4 casos en los que la estrategia de fusiones y adquisiciones falló para el adquirente (EBAY, BAC)
¿Qué es la estrategia de fusiones y adquisiciones?
La transformación de una pequeña empresa en una grande, o la ampliación de una empresa, se produce de dos formas. Las empresas pueden aumentar sus ingresos y beneficios desde dentro cultivando y aumentando la demanda de sus productos y servicios, o pueden adquirir otras empresas.
Conclusiones clave
- Una estrategia de fusiones y adquisiciones es aquella en la que una empresa busca adquirir otras empresas para lograr sinergias y escala.
- Una estrategia de fusiones y adquisiciones es más riesgosa que una estrategia de crecimiento orgánico.
- Algunas fusiones no crean sinergias ni destruyen el valor para los accionistas.
La primera estrategia se conoce como crecimiento orgánico. Requiere paciencia pero paga grandes dividendos cuando se ejecuta con éxito. La segunda estrategia, conocida como fusión o adquisición (M&A) implica más riesgo.
Comprensión de una estrategia de fusiones y adquisiciones
Una estrategia de fusiones y adquisiciones puede crear sinergias cuando se unen empresas con productos, servicios y misiones complementarios. Sin embargo, una estrategia de fusiones y adquisiciones también puede crear tensiones y fallas cuando las culturas corporativas chocan o el adquirente no logra integrar con éxito los activos, sistemas y marcas de la empresa adquirida. Algunos sindicatos empresariales no logran crear sinergias y, por lo tanto, destruyen el valor para los accionistas. Los siguientes cuatro estudios de caso muestran cómo las fusiones pueden crear problemas.
Una estrategia de fusiones y adquisiciones puede crear sinergias, pero también puede generar choques culturales.
eBay y Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ:ganancia de 1.400 millones de dólares. Si bien la fusión de eBay y Skype fracasó porque eBay calculó mal la demanda de sus clientes por el producto de Skype, otros acuerdos de fusiones y adquisiciones fracasaron por razones completamente diferentes.
Daimler-Benz y Chrysler
En 1998, la empresa automovilística alemana Daimler AG (OTC: DDAIY), entonces conocida como Daimler-Benz, y la empresa automovilística estadounidense Chrysler se fusionaron para formar una empresa automovilística transatlántica. Muchos observadores elogiaron la fusión porque combinaba dos empresas que se centraban en diferentes áreas del mercado automotriz y operaban en diferentes regiones geográficas. Sin embargo, las19,9% en Chrysler en 2009.
Bank of America y Merrill Lynch
Si bien Bank of America Corporation (NYSE: banca de inversión, y cuál de los modelos de gestión de las dos compañías prevalecería. La incertidumbre creada por esta indecisión llevó a muchos banqueros de Merrill Lynch a dejar la empresa en los meses posteriores a la fusión. En última instancia, estas salidas destruyeron el fundamento de la fusión. Esta fusión ilustra cómo la falta de comunicación de las decisiones clave a las partes interesadas de la empresa puede llevar al fracaso una estrategia de fusiones y adquisiciones.
$ 3,7 billones
El valor de las transacciones globales de fusiones y adquisiciones en 2019, según los últimos datos de Statista.com.
Volvo y Renault
El intento de fusión de Volvo (OTC: VOLVY) y Renault SA (OTC: RNLSY) en 1993 encontró problemas porque las dos partes no abordaron la estructura de propiedad desde el principio. A diferencia de la fusión de Daimler y Chrysler, este acuerdo automotriz careció de choques ejecutivos y culturales. En cambio, las dos empresas comenzaron su relación como socios de empresas conjuntas, lo que les permitió aclimatarse entre sí. Se esperaba que la fusión ahorrara a las empresas 5.000 millonesde dólares . Sin embargo, las dos empresas no consideraron los problemas de combinar una entidad propiedad de inversores con una empresa estatal. La fusión habría dejado a los accionistas de Volvo con una participación del 35% en la empresa combinada, mientras que el gobierno francés controlaba el resto de las acciones. Muchos analistas creían que los accionistas de Volvo y el pueblo sueco consideraban inaceptable vender una de sus preciadas empresas al gobierno francés.