Los 4 mayores desastres de fusiones y adquisiciones
Los beneficios de las fusiones y adquisiciones (M&A) incluyen, entre otros:
- Diversificación de ofertas de productos y servicios.
- Un aumento en la capacidad de la planta.
- Mayor participación de mercado
- Utilización de experiencia operativa e investigación y desarrollo (I + D)
- Reducción del riesgo financiero
Si una fusión sale bien, el valor de la nueva empresa debería apreciarse a medida que los inversores anticipan que se actualizarán las sinergias, lo que generará ahorros de costos y / o mayores ingresos para la nueva entidad.
Sin embargo, una y otra vez, los ejecutivos enfrentan grandes obstáculos después de que se consuma el trato. Los enfrentamientos culturales y las guerras territoriales pueden impedir que los planes posteriores a la integración se ejecuten correctamente. Pueden ocurrir diferentes sistemas y procesos, la dilución de la marca de una empresa, la sobreestimación de las sinergias y la falta de comprensión del negocio de la empresa objetivo, destruyendo el valor para los accionistas y disminuyendo el precio de las acciones de la empresa después de la transacción. Este artículo presenta algunos ejemplos de acuerdos rotos en la historia reciente.
Conclusiones clave
- Una fusión o adquisición es cuando dos empresas se unen para aprovechar las sinergias.
- La empresa combinada pretende ser mejor que ambas empresas individuales debido a una reducción esperada de los riesgos financieros, la diversificación de productos y servicios y una mayor participación de mercado, por ejemplo.
- Combinar dos empresas es difícil ya que ambas tienen culturas, configuraciones operativas diferentes, etc.
- Si la dirección no puede encontrar un camino claro para unir a ambas empresas, una fusión y adquisición fracasará.
Ferrocarril central de Nueva York y Pensilvania
En 1968, los ferrocarriles de Nueva York Central y Pensilvania se fusionaron para formar Penn Central, que se convirtió en la sexta corporación más grande de Estados Unidos. Pero solo dos años después, la compañía sorprendió a Wall Street al solicitar la protección por bancarrota, convirtiéndola en la mayor bancarrota corporativa en la historia de Estados Unidos en ese momento.
Los ferrocarriles, que eran acérrimos rivales de la industria, tenían sus raíces entre principios y mediados del siglo XIX. La gerencia presionó por una fusión en un intento algo desesperado por adaptarse a las tendencias desventajosas en la industria.
Los ferrocarriles que operan fuera del noreste de EE. UU. Generalmente disfrutaban de un negocio estable con los envíos de mercancías a larga distancia, pero el noreste densamente poblado, con su concentración de industrias pesadas y varios puntos de envío por vías fluviales, tenía un flujo de ingresos más diverso. Los ferrocarriles locales abastecían a los viajeros diarios, los pasajeros de larga distancia, el servicio de carga exprés y el servicio de carga a granel. Estas ofertas proporcionaron transporte a distancias más cortas y dieron como resultado un flujo de efectivo menos predecible y de mayor riesgo para los ferrocarriles con sede en el noreste.
Los problemas habían ido en aumento a lo largo de la década, ya que un número cada vez mayor de consumidores y empresas comenzaron a favorecer, respectivamente, la conducción y el transporte en camiones, utilizando las carreteras de carril ancho recién construidas. El transporte de corta distancia también involucró más horas de personal (por lo tanto, incurrió en mayores costos laborales), y la estricta regulación gubernamental restringió la capacidad de las compañías ferroviarias para ajustar las tarifas cobradas a los cargadores y pasajeros, haciendo que la reducción de costos posterior a la fusión aparentemente sea la única forma de impactar el fondo. línea positivamente. Por supuesto, las disminuciones resultantes en el servicio solo exacerbaron la pérdida de clientes.
Penn Central presenta un caso clásico de reducción de costos como «la única salida» en una industria restringida, pero este no fue el único factor que contribuyó a su desaparición. Otros problemas incluyeron una previsión deficiente y una planificación a largo plazo por parte de la administración y los directorios de ambas empresas, expectativas demasiado optimistas de cambios positivos después de la fusión, choque cultural, territorialismo y mala ejecución de los planes para integrar los diferentes procesos y sistemas de las empresas.
Quaker Oats y Snapple
Quaker Oats administró con éxito la popular bebida Gatorade y pensó que podría hacer lo mismo con los populares tés y jugos embotellados de Snapple. En 1994, a pesar de las advertencias de Wall Street de que la compañía estaba pagando mil millones de dólares de más, la compañía adquirió Snapple por un precio de compra de 1.7 mil millones de dólares. Además de pagar de más, la gerencia violó una ley fundamental en fusiones y adquisiciones: asegúrese de saber cómo administrar la empresa y de aportar conocimientos y habilidades específicas de valor agregado a la operación.
En solo 27 meses, Quaker Oats vendió Snapple a un holding por solo $ 300 millones, o una pérdida de $ 1.6 millones por cada día que la compañía fuera propietaria de Snapple. En el momento en que se llevó a cabo la desinversión, Snapple tenía ingresos de aproximadamente $ 500 millones, por debajo de los $ 700 millones en el momento en que se llevó a cabo la adquisición.
Al finalizar un acuerdo de fusiones y adquisiciones, a menudo es beneficioso incluir un lenguaje que garantice que la administración actual permanezca a bordo durante un cierto período de tiempo para garantizar una transición e integración sin problemas, ya que están familiarizados con el negocio. Esto puede ayudar a que un acuerdo de fusiones y adquisiciones tenga éxito.
La gerencia de Quaker Oats pensó que podría aprovechar sus relaciones con los supermercados y los grandes minoristas; sin embargo, aproximadamente la mitad de las ventas de Snapple provino de canales más pequeños, como tiendas de conveniencia, estaciones de servicio y distribuidores independientes relacionados. La administración adquirente también buscó a tientas la publicidad de Snapple, y las diferentes culturas se tradujeron en una campaña de marketing desastrosa para Snapple que fue defendida por gerentes que no estaban en sintonía con sus sensibilidades de marca. Los anuncios previamente populares de Snapple se diluyeron con señales de marketing inapropiadas para los clientes.
Si bien estos desafíos desconcertaron a Quaker Oats, los gigantescos rivales Coca-Cola ( KO ) y PepsiCo ( PEP ) lanzaron un aluvión de nuevos productos competidores que se comieron el posicionamiento de Snapple en el mercado de bebidas.
Curiosamente, hay un aspecto positivo en este trato fallido (como en la mayoría de los acuerdos fallidos): el adquirente pudo compensar sus ganancias de capital en otros lugares con las pérdidas generadas por la mala transacción. En este caso, Quaker Oats pudo recuperar $ 250 millones en impuestos a las ganancias de capital que pagó en acuerdos anteriores, gracias a las pérdidas de la adquisición de Snapple. Sin embargo, esto todavía dejó una parte considerable del valor patrimonial destruido.
America Online y Time Warner
La consolidación de AOL Time Warner es quizás el fracaso de fusión más importante de la historia. Warner Communications se fusionó con Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online adquirió Time Warner en una megafusión por $ 165 mil millones; la mayor combinación de negocios hasta ese momento. Respetados ejecutivos de ambas empresas buscaron capitalizar la convergencia de los medios de comunicación e Internet.
Sin embargo, poco después de la megafusión, estalló la burbuja de las puntocom, lo que provocó una reducción significativa en el valor de la división AOL de la empresa. En 2002, la compañía reportó una asombrosa pérdida de $ 99 mil millones, la mayor pérdida neta anual jamás reportada, atribuible a la cancelación del fondo de comercio de AOL.
Por esta época, la carrera por captar ingresos de la publicidad basada en búsquedas en Internet se estaba intensificando. AOL perdió estas y otras oportunidades, como la aparición de conexiones de mayor ancho de banda, debido a las limitaciones financieras dentro de la empresa. En ese momento, AOL era el líder en acceso telefónico a Internet; por lo tanto, la compañía buscó a Time Warner para su división de cable, ya que la conexión de banda ancha de alta velocidad se convirtió en la ola del futuro. Sin embargo, a medida que disminuían sus suscriptores de acceso telefónico, Time Warner se apegó a su proveedor de servicios de Internet Road Runner en lugar de comercializar AOL.
Con sus canales y unidades comerciales consolidados, la compañía combinada tampoco ejecutó contenido convergente de medios de comunicación e Internet. Además, los ejecutivos de AOL se dieron cuenta de que su conocimiento en el sector de Internet no se traducía en capacidades para dirigir un conglomerado de medios con 90.000 empleados. Y finalmente, la cultura politizada y protectora del territorio de Time Warner hizo que la realización de las sinergias anticipadas fuera mucho más difícil. En 2003, en medio de la animosidad interna y la vergüenza externa, la compañía eliminó «AOL» de su nombre y se hizo conocida como Time Warner.
Verizon compró AOL en 2015 por 4.400 millones de dólares.
Comunicaciones Sprint y Nextel
En agosto de 2005, Sprint adquirió una participación mayoritaria en Nextel Communications en una compra de acciones por valor de 35.000 millones de dólares. Los dos se combinaron para convertirse en el tercer proveedor de telecomunicaciones más grande, detrás de AT&T ( infraestructura y los mercados de transporte y logística, principalmente debido a las funciones de presionar y hablar de sus teléfonos. Al obtener acceso a las bases de clientes de cada uno, ambas empresas esperaban crecer mediante la venta cruzada de sus ofertas de productos y servicios.
Poco después de la fusión, multitud de ejecutivos y gerentes de nivel medio de Nextel abandonaron la empresa, citando diferencias culturales e incompatibilidad. Sprint era burocrático; Nextel fue más emprendedor. Nextel estaba en sintonía con las preocupaciones de los clientes; Sprint tenía una reputación terrible en el servicio al cliente, experimentando la tasa de abandono más alta de la industria. En un negocio tan mercantilizado, la empresa no cumplió con este factor crítico de éxito y perdió cuota de mercado. Además, una recesión macroeconómica llevó a los clientes a esperar más de sus dólares.
Si una fusión o adquisición falla, puede ser catastrófica, lo que resulta en despidos masivos, un impacto negativo en la reputación de una marca, una disminución en la lealtad a la marca, pérdida de ingresos, aumento de costos y, a veces, el cierre permanente de una empresa.
Las preocupaciones culturales exacerbaron los problemas de integración entre las diversas funciones comerciales. Los empleados de Nextel a menudo tenían que buscar la aprobación de los superiores de Sprint para implementar acciones correctivas, y la falta de confianza y simpatía significaba que muchas de esas medidas no se aprobaron o ejecutaron correctamente. Al principio de la fusión, las dos empresas mantenían sedes independientes, lo que dificultaba la coordinación entre los ejecutivos de ambos campos.
Los gerentes y empleados de Sprint Nextel desviaron la atención y los recursos hacia los intentos de hacer que la combinación funcione en un momento de desafíos operativos y competitivos. La dinámica tecnológica de las conexiones inalámbricas e Internet requirió una integración fluida entre los dos negocios y una excelente ejecución en medio de cambios rápidos. Nextel era demasiado grande y demasiado diferente para una combinación exitosa con Sprint.
Sprint vio fuertes presiones competitivas de AT&T (que adquirió Cingular), Verizon ( efectivo de las operaciones y con los altos requisitos de gasto de capital, la empresa tomó medidas de reducción de costos y despidió a los empleados. En 2008, canceló asombrosos $ 30 mil millones en cargos únicos debido al deterioro del fondo de comercio, y sus acciones recibieron una calificación de basura. Con un precio de 35.000 millones de dólares, la fusión no rindió frutos.
La línea de fondo
Al contemplar un trato, los gerentes de ambas compañías deben enumerar todas las barreras para lograr un mayor valor para los accionistas después de que se complete la transacción. Éstas incluyen:
- Los choques culturales entre las dos entidades a menudo significan que los empleados no ejecutan planes posteriores a la integración.
- Como las funciones redundantes a menudo resultan en despidos, los empleados asustados actuarán para proteger sus puestos de trabajo, en lugar de ayudar a sus empleadores a «realizar sinergias».
- Además, las diferencias en los sistemas y procesos pueden hacer que la combinación de negocios sea difícil y, a menudo, dolorosa inmediatamente después de la fusión.
Los gerentes de ambas entidades deben comunicarse adecuadamente y defender los hitos posteriores a la integración paso a paso. También deben estar en sintonía con la marca y la base de clientes de la empresa objetivo. La nueva empresa corre el riesgo de perder a sus clientes si la dirección se percibe como distante e impermeable a las necesidades de los clientes.
Finalmente, los ejecutivos de la empresa adquirente deben evitar pagar demasiado por la empresa objetivo. Los banqueros de inversión (que trabajan a comisión ) y los defensores de acuerdos internos, que han trabajado en una transacción contemplada durante meses, a menudo presionan para lograr un acuerdo «solo para hacer las cosas». Si bien sus esfuerzos deben ser reconocidos, no les hace justicia a los inversionistas del grupo adquirente si el acuerdo en última instancia no tiene sentido y / o la administración paga un precio de adquisición excesivo más allá de los beneficios esperados de la transacción.