Modelos de negocio
¿Qué es un modelo de negocio?
El término modelo de negocio se refiere al plan de una empresa para obtener beneficios. Identifica los productos o servicios que el negocio planea vender, su mercado objetivo identificado y cualquier gasto anticipado. Los modelos comerciales son importantes tanto para las empresas nuevas como para las establecidas. Ayudan a las empresas nuevas en desarrollo a atraer inversiones, reclutar talento y motivar a la dirección y al personal. Las empresas establecidas deben actualizar periódicamente sus planes comerciales o no podrán anticipar las tendencias y los desafíos futuros. Los planes de negocios ayudan a los inversores a evaluar las empresas que les interesan.
Conclusiones clave
- Un modelo de negocio es la estrategia central de una empresa para hacer negocios de forma rentable.
- Los modelos generalmente incluyen información como productos o servicios que la empresa planea vender, mercados objetivo y cualquier gasto anticipado.
- Las dos palancas de un modelo comercial son los precios y los costos.
- Al evaluar un modelo de negocio como inversor, pregúntese si la idea tiene sentido y si los números cuadran.
Comprensión de los modelos comerciales
Un modelo de negocio es un plan de alto nivel para operar de manera rentable un negocio en un mercado específico. Un componente principal del modelo de negocio es la propuesta de valor. Esta es una descripción de los bienes o servicios que ofrece una empresa y por qué son deseables para los clientes o clientes, idealmente expresados de manera que diferencien el producto o servicio de sus competidores.
El modelo de negocio de una nueva empresa también debe cubrir los la estrategia de marketing, una revisión de la competencia y las proyecciones de ingresos y gastos. El plan también puede definir oportunidades en las que la empresa puede asociarse con otras empresas establecidas. Por ejemplo, el modelo de negocio de una empresa publicitaria puede identificar los beneficios de un acuerdo para referencias ay desde una imprenta.
Las empresas exitosas cuentan con modelos de negocio que les permiten satisfacer las necesidades de los clientes a un precio competitivo y un costo sostenible. Con el tiempo, muchas empresas revisan sus modelos comerciales de vez en cuando para reflejar los cambios en los entornos comerciales y las demandas del mercado.
Al evaluar una empresa como una posible inversión, el inversor debe averiguar exactamente cómo gana dinero. Esto significa analizar el modelo de negocio de la empresa. Es cierto que es posible que el modelo de negocio no le diga todo sobre las perspectivas de una empresa. Pero el inversor que comprende el modelo de negocio puede comprender mejor los datos financieros.
Consideraciones Especiales
Un error común que cometen muchas empresas cuando crean sus modelos de negocio es subestimar los costes de financiación del negocio hasta que se vuelve rentable. Contar los costos para la introducción de un producto no es suficiente. Una empresa tiene que mantener el negocio en funcionamiento hasta que sus ingresos superen sus gastos.
Una forma en que los analistas e inversores evalúan el éxito de un modelo de negocio es mirando las ganancias brutas de la empresa. La ganancia bruta es el ingreso total de una empresa menos el costo de los bienes vendidos (COGS). Comparar el beneficio bruto de una empresa con el de su principal competidor o su industria arroja luz sobre la eficiencia y eficacia de su modelo de negocio. Sin embargo, la ganancia bruta por sí sola puede ser engañosa. Los analistas también quieren ver el flujo de caja o los ingresos netos. Esa es la ganancia bruta menos los gastos operativos y es una indicación de cuánta ganancia real está generando la empresa.
Las dos palancas principales del modelo comercial de una empresa son los precios y los costos. Una empresa puede aumentar los precios y puede encontrar inventario a costos reducidos. Ambas acciones aumentan el beneficio bruto. Muchos analistas consideran que la ganancia bruta es más importante al evaluar un plan de negocios. Una buena ganancia bruta sugiere un plan de negocios sólido. Si los gastos están fuera de control, el equipo de gestión podría tener la culpa y los problemas se pueden corregir. Como sugiere esto, muchos analistas creen que las empresas que funcionan con los mejores modelos de negocio pueden hacerlo por sí mismas.
Al evaluar una empresa como una posible inversión, averigüe exactamente cómo gana dinero: ese es el modelo de negocio de la empresa.
Tipos de modelos comerciales
Hay tantos tipos de modelos comerciales como tipos de negocios. Por ejemplo, las ventas directas, las franquicias, la publicidad y las tiendas físicas son ejemplos de modelos comerciales tradicionales. También existen modelos híbridos, como las empresas que combinan el comercio minorista por Internet con tiendas físicas o con organizaciones deportivas como la NBA.
Cada plan de negocios es único dentro de estas amplias categorías. Piense en la industria del afeitado. Gillette se complace en vender su mango de afeitadora Mach3 al costo o por un precio más bajo para conseguir clientes estables para sus hojas de afeitar más rentables. El modelo de negocio se basa en regalar el mango para conseguir ventas de navajas. Este tipo de modelo de negocio se denomina en realidad modelo de navaja de afeitar, pero puede aplicarse a empresas de cualquier negocio que venda un producto con un gran descuento para suministrar un bien dependiente a un precio considerablemente más alto.
Crítica a los modelos de negocio
Joan Magretta, exeditora de Harvard Business Review, sugiere que hay dos factores críticos en la evaluación de los modelos comerciales. Cuando los modelos de negocios no funcionan, afirma, es porque la historia no tiene sentido y / o los números simplemente no suman ganancias. La industria de las aerolíneas es un buen lugar para buscar un modelo de negocio que dejó de tener sentido. Incluye empresas que han sufrido grandes pérdidas e incluso la quiebra.
Durante años, las principales aerolíneas como American Airlines, Delta y Continental construyeron sus negocios en torno a una estructura de radio y centro, en la que todos los vuelos se enrutaban a través de un puñado de aeropuertos importantes. Al garantizar que la mayoría de los puestos estuvieran ocupados la mayor parte del tiempo, el modelo de negocio produjo grandes beneficios. Pero surgió un modelo comercial competitivo que hizo que la fuerza de los principales operadores fuera una carga. Los transportistas como Southwest y JetBlue transportaban aviones entre aeropuertos más pequeños a un costo menor. Evitaron algunas de las ineficiencias operativas del modelo de concentrador y radio al tiempo que redujeron los costos laborales. Eso les permitió recortar precios, aumentando la demanda de vuelos cortos entre ciudades.
A medida que estos competidores más nuevos atraían a más clientes, los antiguos transportistas se vieron obligados a respaldar sus redes grandes y extendidas con menos pasajeros. El problema se agravó aún más cuando el tráfico se redujo drásticamente tras losataques terroristas del 11 de septiembre de 2001. Para llenar los asientos, estas aerolíneas tuvieron que ofrecer más descuentos a niveles aún más profundos. El modelo de negocio de concentrador y radio ya no tenía sentido.
Ejemplos de modelos comerciales
Considere una comparación de dos planes de negocios competidores donde dos compañías alquilan y venden películas. Ambas empresas obtuvieron $ 5 millones en ingresos después de gastar $ 4 millones en sus inventarios de películas. Esto significa que cada empresa obtiene una ganancia bruta calculada en $ 5 millones menos $ 4 millones, o $ 1 millón. También tienen el mismo margen de beneficio bruto, calculado como el 20% del beneficio bruto dividido por los ingresos.
Pero las cosas cambian con la llegada de Internet. La empresa B decide transmitir películas en línea en lugar de alquilar o vender copias físicas. Este cambio trastorna positivamente el modelo de negocio. Las tarifas de licencia no cambian, pero el costo de mantener el inventario se reduce considerablemente. De hecho, el cambio reduce los costos de almacenamiento y distribución en $ 2 millones. La nueva ganancia bruta para la empresa es de $ 5 millones menos $ 2 millones, o $ 3 millones. La nueva utilidad bruta margen es del 60%. Mientras tanto, la Compañía A no actualiza su plan de negocios y tiene un margen de beneficio bruto más bajo. Como resultado, sus ventas comienzan a caer. La empresa B ni siquiera está ganando más en ventas, pero ha revolucionado su modelo de negocio y eso ha reducido considerablemente sus costos.